丰田“召回门”的供应链反思

财经记者 张俭

“我的车子到底有没有问题？你们能给出保证吗？万一出现问题怎么办？……”在北京一家丰田汽车4S店内，车主小刘焦急地询问着销售人员。尽管他的卡罗拉轿车不在此次丰田汽车的召回行列，但前不久发生的丰田“召回门”还是让他心有余悸。

2009年11月，因“脚垫门”事件，汽车巨头丰田公司宣布从2010年起免费为2009年9月后在美国境内召回的426万辆问题汽车更换油门踏板。

然而，话音未落，丰田再次遭受致命打击。2010年1月21日，因油门踏板问题，丰田宣布在美国市场再次召回多大230万辆的问题汽车。而在仅仅6天后，另外109万辆问题汽车也被宣布召回。更可怕的是，此次“召回”事件仍未结束，而且还有愈演愈烈的趋势。

据了解，受之前“召回门”事件影响，丰田汽车在美国的销量急剧下滑。根据美国TrueCar.com网站公布的数据，丰田汽车1月15日至25日期间在美国零售市场的销售份额已由上月同期的17.5%跌至12.1%。颇具粉刺意味的是，这个时间段，丰田竞争对手本田、福特、现代、日产等企业的销量出现了不同幅度的增长。

“召回门”事件发生后，丰田方面迅速作出了解释，他们认为此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速器脚踏板出现了质量问题。而在CTS公司随后发表的声明中，他们却强调CTS公司的质量管理完全是按照丰田的标准进行。

尽管丰田与CTS的孰是孰非尚无法作出定论，但丰田与其配套厂商的互相推卸责任已经让消费者对其信心跌倒了谷底。眼下，对消费者来说，他们更多的是在质疑丰田的产品设计是否存在致命的缺陷。而对汽车行业人士来说，透过“召回门”的表象，他们开始反思丰田供应链管理上存在的缺失。

“通用”的恶果

截至目前，因油门脚踏板缺陷等问题，丰田在全球范围内已召回近1000万辆汽车，而这个数字则要远远高出丰田2009年的销量总合。

“这么多的召回车辆，归根结底，丰田的事出在了供应链上。但是供应链的管理是整车厂的事，不是仅仅供应商一方那么简单。”知名汽车分析师贾新光告诉本刊记者。

据了解，丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。

“丰田一直都在强调精益化生产和准时生产，这样他就对其供应链上下游企业提出了较高的要求，一直以来他们之间都是一种高度协同的关系。可以说，丰田对供应链的控制、对供应商的控制程度是相当高的。”上海德尔福汽车门系统有限公司总经理卢卫民在接受本刊记者采访时表示。

然而，这种与供应链上下游企业之间紧密协作的供应链管理模式，在让丰田能够专注整车研发、生产的同时，也让丰田承担了巨大的风险。因为，一旦供应链的某个环节出错，丰田的供应链体系就会像多米诺骨牌那样轰然倒下。

“根源就在丰田的通用平台上。丰田太强调平台通用化了，所有车型都使用一个踏板厂的配件，都是一个规格，这样就会导致风险高度集中。”贾新光认为。

不过，通用平台也有一个好处，它可以发挥规模效应，可以让丰田更大程度上控制成本和质量，而这已经成为了丰田配套体系中最重要同时也是最为核心的一环。但恰恰是通用平台的另一面引发了“召回门”这样的恶果，并波及到了亚洲、欧洲。

事实上，早在几年前，丰田的通用平台模式已经受到了广泛质疑，比如说几年前日本的一家轮胎厂就曾发生大火，为此丰田还曾停产两周，还有一次丰田的一个附属钢厂发生了爆炸，导致产品供应不上，丰田不得不再次遭遇停产。尽管丰田也从中吸取到了教训，但是对这种模式的改变却效果甚微。

“如果丰田的零部件能有两三家甚至更多的供应商，那么这种风险就会很小，毕竟不可能所有规格的产品都同时出现问题。”卢卫民说。

利润作崇

实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对利润的追逐。而这一点从丰田公司前任社长渡边捷昭的称号“成本杀手”中就可见一斑。

据本刊记者了解，渡边捷昭一直把对供应链成本的挤压看作是“拧干毛巾上的最后一滴水”，这一理念在过去几乎同丰田的汽车品质一样著称。根据他的要求，从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。“供应商必须满足丰田的要求，否则他们就会消失在丰田的供应商体系中。”丰田陆捷物流（上海）有限公司一高层告诉本刊记者。

然而，在贾新光看来，尽管丰田的新政让其登上了全球汽车老大的宝座，但这种挤压式的理念毫无道理。“丰田就是不讲道理。以前的那位被誉为日本企业救世主的大野（前人丰田副社长）先生就是这样，而且他下面也有高层围他和稀泥。实际上，在成本控制上，丰田的体系不是科学的，供应商只是为了不被淘汰才不得不这样做。但供应商也不是得不到便宜，这里面有一个前规则，那就是采购上便宜，而零部件维修的价格就很贵，最终吃亏的还是消费者。”

当然，丰田一味地压缩成本也受客观因素的制约。在上述丰田陆捷高层看来，近几年丰田等汽车生产厂商都面临着油价上涨、原材料价格上涨以及人力成本上涨等诸多压力，因此在找不到更好的缓解措施前，丰田只能严格控制供应链的成本。

而对于去年接受丰田公司的“召回门”主角丰田章男来说，通过过去几年的观察和反思，他已经看到了丰田的隐忧，为此他还公开承认“丰田过去10年致力于成为世界最大汽车制造商的战略有误”，并明确表示“质量比数量更重要”、“退出全球销量第一的争夺战”、“放弃夺取全球15%的市场份额”……只不过，丰田章男很不幸，他成了前人丰田社长的替罪羊。

“很多人都说丰田的‘召回门’是由扩张过快导致，但是在我看来，即使不扩张丰田也会犯这样的错误，对其他汽车厂商来说道理也是如此，因为根本的原因还是在企业的本性上，是由于企业对利润无休止的追逐。问题早就出现了，丰田并不是不知道，只是他们不愿意承认而已。”贾新光认为。

在他看来，“召回门”事件就是企业原罪的问题，不单日本的企业是这样，欧美的企业是这样，就连中国的企业也是这样。“避免这种事情只能从市场外部调节入手，比如说出台相关的法律法规，加强对企业的监管等等，单靠企业的道德、自觉是不可能的。”

物流的弱控制

毫无疑问，“召回门”事件已经给丰田敲响了警钟，有消息称，丰田正对其全球范围内的供应链上游合作伙伴加强控制，以期避免日后再发生类似的事情。“丰田的供应商们实际上受到了很大的影响。因为丰田一向是把责任推给供应商的，这次事件后，丰田肯定会更加苛刻地遴选、管理、控制自己的供应商，标准会更加严格。”一位了解丰田模式的业内人士告诉本刊记者。

而对于丰田供应链下游的物流服务商来说，尽管“召回门”事件的发生同期物流环节没有直接的关系，但是丰田的物流服务商也将深受此次事件的影响。

1月28日，天津一汽丰田对外宣布，决定对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆进行召回。据丰田中国新闻发言人牛煜介绍，此次召回属于全面召回，但并未涉及进口车。

“由于事件刚刚发生，因此4S店的销售量没有太大的变化，但是我们的运量的确是下降了，只不过降幅不大而已。”上述丰田陆捷高层说。

据其介绍，国内丰田汽车的经销商都是根据消费者的提前预订而进行产品供应的，而许多经销商已经收到了一部分预付款，因此销量的变化不会在此时出现大的变化。但是随着时间的推移以及消费者把目光转移到其他品牌，经销商的产品销量就会出现大幅下滑，进而传导至汽车物流服务商。

“丰田对中国物流服务上的控制程度要弱于零部件供应商。实际上，按照丰田的设想，他们是要把丰田公司理念的100%灌输到中国的，但是丰田搞了几年，效果却不是很好，所以他们也在慢慢改变。这几年他们又提出只要灌输80%的理念就可以了，但实际情况却并非如此。从目前来看，丰田理念的灌输程度只是60%左右，远远低于丰田的设想。”上述了解丰田模式的人士说。

在无法实现完全控制后，丰田也在改变着自己的策略。有消息称，丰田在日本国内的几家物流服务商正在计划到中国进行合资，来参与中国市场的竞争。一方面是为了把更多的利润留在丰田，另一方面也是为了维护丰田汽车的品质。